Jeudi 16 juin s’est déroulé à l’hôtel parisien Raphaël, la matinale Citwell consacrée à la « Conduite du changement : clé de réussite des projets de transformation Supply Chain ». Près de soixante personnes se sont déplacées pour assister au retour d’expérience de la RATP par Sarah Guillouët, Responsable de l’unité LDR (Logistique Distribution Revente), et Eric Wagner, Responsable d’exploitation.
En préambule de cette présentation, Antoine Bernard, Directeur associé chez Citwell a rappelé comment dans un projet de transformation, la démarche de conduite du changement intervient dès les phases de diagnostic, pour être évolutive et dynamique, c’est-à-dire modulable tout au long du projet afin d’anticiper au mieux les besoins des équipes. « Il faut savoir évaluer les enjeux au plus tôt, c’est l’essence même du diagnostic IMCM que de mesurer la tectonique du changement » a ajouté Bertrand Brumel-Jouan, en charge de la practice management du changement chez Citwell. La modernisation technologique des plateformes logistiques de la RATP accompagnée par le cabinet Citwell, « s’est rapidement transformée en projet managérial, intégrant un facteur clé de la performance durable : le facteur humain » explique Antoine Bernard.
Pour rappel, au sein du pôle logistique de la RATP, l’unité VAL/LDR (Département Valorisation immobilière, des achats et de la logistique) gère les deux plateformes logistiques de la RATP situées dans le Val de Marne. Les équipes servent quotidiennement les mainteneurs, les projets et les exploitants en produits et équipements nécessaires à l’entretien et au développement des réseaux bus, métro, RER et tramway. Afin de répondre aux enjeux des plateformes, à savoir s’adapter aux évolutions des besoins des métiers et contribuer à la performance globale de la chaîne logistique, un schéma directeur est établi en 2013 avec de fortes ambitions pour élargir l’offre de services, optimiser l’organisation et les processus, et renouveler l’actuel WMS (Warehouse Management System) après 20 ans de fonctionnement de l’ancien outil devenu obsolète. « Rapidement, en amont, l’accompagnement du changement est intégré au projet, plaçant les différents acteurs au cœur de la transformation de la chaîne logistique » précise Sarah Guillouët.
Ce projet de transformation d’envergure est déployé sur 2,5 années, découpé en 7 phases (préétude, sélection de l’outil, préconception et conception détaillées, Validation de l’Aptitude Fonctionnelle, 1ère phase pilote, et déploiement). La sensibilité du projet repose sur 5 principales problématiques : 2 plateformes à déployer avec de nombreux processus distincts, des process logistiques fortement évolutifs, une grande hétérogénéité des produits stockés, des paramétrages articles incomplets, de nombreux SI en interface.
Ce type de projet mobilise très tôt l’encadrement de proximité désigné “key users”, fortement engagé et mis à contribution dès le début du projet. De plus, l’équipe Ressources Humaines et Prévention est impliquée avant la fin de la conception détaillée pour cartographier, avec l’appui d’un ergonome interne, l’évolution des risques professionnels induits par les évolutions de process et d’outils et définir ainsi les plans d’action correspondants, en lien avec le CHSCT.
Ensemble l’équipe projet WMS, l’équipe RH et le management a également travaillé sur les évolutions des activités, des compétences et des charges de travail pour bâtir une organisation du travail adaptée et un programme de formation à la carte sur le poste de travail au plus près des évolutions du métier.
On notera une conduite du changement à chaque étape-clé du projet de transformation avec des temps de communication ciblés, aux moments opportuns. « Bien au-delà de la programmation d’actions de communication ou de formations, nous avons mobilisé l’ensemble des équipes opérationnelles au plus près de la vie du projet. Chacun y a trouvé sa place, son rôle dans la transformation et a ainsi pu comprendre, parfois agir sur le projet et apprendre les nouveaux process et outils pour une prise en main rapide » souligne Sarah Guillouët.
Les premiers retours d’expérience sont extrêmement positifs à en juger par la mobilisation des équipes pour la phase de bascule, illustrée par une forte motivation et une montée en compétence perçue et reconnue par tous. Les conditions favorables à la réussite du projet reposent essentiellement sur l’implication et le travail collaboratif de tous les acteurs, une Direction Générale engagée, une progression managériale importante. « Conduire le changement, c’est développer une nouvelle compétence collective au sein des équipes opérationnelles autour de trois dimensions : la culture (pour comprendre les raisons et objectifs du changement et pour adopter de nouveaux repères) ; les postures (pour accueillir et faciliter le changement) ; la technicité (pour savoir opérer les transformations) » conclut Sarah Guillouët. Ce projet a été mené avec succès puisque moins de deux semaines après le changement de WMS, les opérateurs ont pu reprendre le niveau de production nominal.
