L’exemple bioMérieux :
réussir sa transformation Supply Chain en 5 étapes !

C’est au sein du prestigieux hôtel Marriott à Lyon que s’est déroulé le 26 mai 2016, notre dernier « Rendez-vous Citwell », dédié au retour d’expérience de la société bioMérieux sur le thème « Réussir sa transformation Supply Chain », avec le témoignage de Grégory Debuchy, Vice-Président Supply Chain Groupe, Frédéric Picano, Directeur des programmes Supply Chain et Guillaume Allemand, Directeur associé de Citwell. Retour sur les temps forts d’une matinée passionnante, placée sous le signe de l’amélioration des niveaux de service de la supply chain et de la maîtrise des stocks.

bioMérieux soutient sa croissance via le développement de nouveaux produits et le rachat de sociétés.  En 2014, une enquête, lancée auprès des clients, montre que ces derniers attendent des services Supply Chain plus performants, mais reconnaissent leur satisfaction sur l’expertise et les produits bioMérieux. Cette enquête a joué un rôle décisif pour le lancement du projet de transformation. Il devenait important pour bioMérieux de simplifier son réseau et de rationaliser ses références (près de 17 000).

C’est dans ce contexte que prit naissance le projet SCREEN (Supply Chain Re-Engineering), dont les objectifs sont triples : implémenter une organisation et un modèle opérationnel efficaces, délivrer des résultats élevés et durables, et faire de la Supply Chain un avantage compétitif. Afin de se faire accompagner dans ce projet de transformation d’entreprise à dimension internationale, bioMérieux a choisi le cabinet Citwell pour son pragmatisme et son expérience métier, démontrés auprès de nombreux clients.

Différentes filiales et sites industriels du groupe ont été visités afin de comprendre les modes de fonctionnement, identifier les dysfonctionnements appuyés sur des analyses quantitatives, et dégager les premiers axes d’amélioration.

Le périmètre était large puisqu’il touchait les niveaux stratégiques de l’organisation (Long Range Planning, S&OP, segmentation marketing, offre client), la dimension planning (approvisionnements et plan de production) et jusqu’à l’exécution (administration des ventes, transport, stockage, ordonnancement…). Des entreprises extérieures ont également été invitées à présenter leur organisation et modes de fonctionnement, sous la forme d’ateliers de benchmark, afin de faire mûrir la réflexion. C’est sur ce socle largement partagé par 50 managers clés que le diagnostic a été restitué au Comité de Direction.

Forts de la compréhension du contexte et des enjeux, il s’agissait ensuite de construire une cible remportant l’adhésion de tous les acteurs.

La future Supply Chain de bioMérieux a été bâtie sur 18 ateliers thématiques, impliquant des représentants de toutes les activités, pays et niveaux de responsabilité. On notera quelques ateliers structurants : segmentation marketing, promesse client et règles de stockage, des prévisions au S&OP et au PDP, lancement de produits, administration des ventes, logistique, stratégie de distribution, stratégie industrielle… Les workshops, ainsi que les conclusions qui en furent tirées, remportèrent un vif succès auprès des personnes clés de l’organisation, renforcèrent la légitimité du projet et donnèrent l’impulsion de la transformation. Une synthèse de la nouvelle organisation ainsi que les impacts sur les systèmes d’information permirent ensuite de développer la feuille de route.

En novembre 2014, une feuille de route fut définie sur 4 ans afin de préparer le plan de transformation et répondre à  un certain nombre de points : Comment prioriser les changements d’un programme si large ? Quelles instances de pilotage ? Quand apparaîtront les premiers résultats ? Les actions dont l’impact était le plus fort, furent priorisées sur les 2 premières années afin d’obtenir des résultats rapides, conformément au plan de transformation.

SCREEN est découpé en 20 sous-projets de transformation placés sous la responsabilité d’un gestionnaire de programme, chargé de coordonner les chefs de projet. Un comité de pilotage a la charge l’atteinte des objectifs dans le planning imparti.

Tous les projets sont séquencés en fonction de leur contribution à un indicateur commun à l’ensemble des filiales : l’OTIF. La volonté de la direction générale est d’atteindre un taux de service de 95%.

L’engagement d’une telle transformation ne peut être validé par le Comité de Direction qu’après en avoir démontré les bénéfices. Un pilote a été rapidement mis en place pour une gamme de produits majeure et sur trois nouveaux processus clés, dont le VMI entre la Supply Chain et les filiales. L’enjeu était de montrer des résultats probants, rapides et réplicables. L’objectif de l’OTIF fut atteint en moins de 4 mois.

Si la vision a produit la cible organisationnelle, le pilote a démontré sa faisabilité et sa rentabilité. L’équipe projet avait alors le feu vert pour déployer l’ensemble des actions.

L’organisation a été matérialisée avec les matrices RACI (Responsable, Acteur, Contributeur, Informé) et les fiche fonctions. Une nouvelle série de groupes de travail était nécessaire pour détailler, mission par mission, la nouvelle organisation. Là encore, la démarche était participative dans la préparation des ateliers ainsi que lors de leur animation. Toutes les missions ont été décortiquées et leurs niveaux de responsabilités déclinés, jusqu’aux interfaces avec tous les métiers hors Supply Chain. En fin d’atelier, tous les éléments étaient réunis pour formaliser les fiches de postes d’une trentaine de profils. Enfin, ces fiches furent soumises aux managers pour obtention de leur approbation et approfondies avec les Ressources Humaines.

La communication interne a aussi largement contribué à la conduite du changement. A cet effet, un large plan de communication multicanal fut lancé (newsletters, films, témoignages, participations aux réunions) pour renforcer l’adhésion ainsi que la compréhension de la nouvelle organisation.

Les facteurs clés du succès