Pourquoi changer ?
Pour avancer, un voilier doit adapter ses réglages en fonction de son cap et des éléments extérieurs. Dans une entreprise, s’adapter à son environnement et atteindre ses objectifs est une question de survie. L’agilité d’une entreprise face aux facteurs exogènes (mondialisation, concurrence, etc .) et endogènes (variations d’activités, etc.) est essentielle.
Le changement est un processus itératif et permanent, non pas une situation provisoire que l’on s’efforce de raccourcir le plus possible : il fait partie intégrante et continue de la vie de l’entreprise.
Aujourd’hui, la nécessité de revoir sans cesse son propre mode de fonctionnement est de plus en plus impérieuse. La direction du vent peut changer d’un moment à l’autre. Les progrès technologiques s’accélèrent, la concurrence s’intensifie et s’élargit considérablement. Le monde ultra-connecté et diversifié dans lequel nous avons posé les premiers pas exige des organisations une capacité d’adaptation rapide, systématique et à toute épreuve.
Ou sont les causes de l’inertie ?
Théoriquement, les organisations sont capables « d’orienter leurs voiles » vite et bien. Les innovations sont plus accessibles et plus efficaces : partage des connaissances et des pratiques, opportunités à l’étranger, relation plus proche des consommateurs.
Concrètement, très peu d’organisation sont en mesure de mener des initiatives de changement de manière efficiente. Parce que la vraie complexité est rarement maîtrisée malgré la semonce de l’échec. La conduite du changement – qui porte sur la capacité à traduire et décliner une nécessité stratégique sous forme d’objectifs individuels – n’est pas toujours une priorité dans les organisations modernes. Les voiles restent mal réglées bien après le changement de cap. Parfois même, chaque voile a son propre réglage sans synchronisation globale de l’équipage.
Le mutisme est la maladie principale qui ronge les organisations modernes. Le cloisonnement plus ou moins hermétique par fonction et par couche hiérarchique dissocie voire oppose les objectifs de chacun.
Pour illustrer, on a souvent affaire à des rejets endémiques dus au manque d’implication des équipes dans les processus décisionnels. Ainsi peut-on entendre des « On nous impose des processus sans connaître notre métier », « Il y a beaucoup de problèmes qui n’ont pas été traités en amont ». Mais aussi lié au désengagement de la Direction lors du processus de communication, ex : « C’est la direction à prendre, informez-en nos équipes opérationnelles ».
Comment évaluer les freins au changement ?
Il est aisé de voir en la communication un remède à bonne portée pour vaincre l’inertie. Mais communiquer n’est pas une tâche facile qui consisterait seulement à exprimer les choses clairement et régulièrement aussi souvent que possible.
En réalité, la communication est l’affaire du stratège. Il faut pouvoir identifier et comprendre les comportements d’autrui face au changement pour ensuite, méthodiquement, faire évoluer les consciences au gré d’arguments choisis.
Pour catégoriser par groupes les réactions face au changement, un certain nombre de théories ont été développé. Voici une proposition de synthèse des différents comportements identifiables :
Si on a pu classer les réactions face au changement, l’application des techniques de communication sera relativement plus simple, et ici aussi, largement théorisée. Cela requiert tout de même force de conviction, organisation et maitrise.
Il faut aussi pouvoir qualifier l’impact du changement à venir sur l’individu ou les groupes d’individus pour adopter la bonne stratégie de conduite du changement. Changement de bord ou réglage d’allure ?
Il faut également pouvoir quantifier le changement en s’intéressant au nombre d’individus, et de services concernés par le changement. Réglages fins pour certains ou tout le monde sur le pont ?
Les critères principaux pour déterminer l’ampleur de changement par le niveau de rupture qu’il engendre tant au niveau du potentiel humain que de la taille de l’organisation concernée sont les suivants :
- Organisation / culture : Réorganisation du travail, Ajustement des valeurs de l’entreprise, Recentrage ou diversification des métiers.
- Processus / business : Changement des méthodes de l’entreprise, modification des engagements clients, Optimisation de la valeur ajoutée.
- Compétences / développement personnel et formation : Montée en compétences, Spécialisation, Changement dans la structure hiérarchique.
- Outils / systèmes : Partage de l’information, Pilotage d’indicateurs, Mise en place de système ou d’outil innovants.
Voici une proposition de matrice reprenant ces axes d’analyses. Un exemple de l’évaluation du changement sur un projet de réorganisation des services logistiques et commerciaux :Pour conclure, nous vous proposons ici les 10 idées CITWELL facilitant le changement étape par étape pour un pilotage souple et efficace :
- L’anticipation du changement et l’intelligence des objectifs
- L’implication du middle management
- La démonstration du besoin / Preuve par l’exemple
- La définition précise des acteurs et des rôles
- La Disponibilité des ressources (Budget, Staffing, Efficience)
- La formation / La montée en compétence
- Le Dynamisme
- La Transparence de l’information
- La Pluridisciplinarité et la division du travail
- Le Bilan : La Contextualisation, La Formalisation, Le Feedback
Chez CITWELL, nous mettons souvent en œuvre ces quelques principes clés pour préparer et accompagner le changement. Il est bien évident que leur degré d’utilisation et leur combinaison est à adapter à la situation rencontrée (ampleur du changement, planning de mise en œuvre, capacité de l’entreprise à absorber ces changements,…). Nous avons de multiples exemples de mises en œuvre, certain couronnés de succès, d’autres plus difficiles et pour lesquels il a fallu redoubler d’efforts et adapter le cap pour arriver à bon port.
Si vous aussi vous voulez partager vos voyages à travers la gestion du changement, expériences et bonnes pratiques à retenir, n’hésitez pas à rebondir sur cet article !
A très bientôt
Charles Chamblas et Jean-Pascal Chichmanian
