Notre mission actuelle chez un équipementier aéronautique, et plus particulièrement le passage sur une usine plus en difficulté que d’autres, a nourri ma réflexion sur les erreurs à éviter entre terme de gestion des indicateurs de performance.
Les voici illustrées à travers un exemple :
Ne pas encourager au résultat
Tout d’abord, cette mission a de nouveau prouvé –presque tristement- que le meilleur moyen de faire s’améliorer un indicateur intelligent (cf SMART) reste d’indexer une partie de la prime de résultats sur son résultat ou son évolution. Ne pas le faire va ralentir (ou tout du moins ne pas accélérer) l’amélioration.
Notre groupe client était historiquement peu performant sur la ponctualité. Depuis 18 mois, le PDG a fait de ce sujet un nouveau cheval de bataille, mais après les premières communications, les progrès sont restés timides. Il a « suffit » que le PDG informe les directeurs qu’une partie de leur variable serait fonction de ladite ponctualité sur les 6 prochains mois pour qu’en quelques semaines les progrès soient parfois spectaculaires. Les équipes ont fait preuve de belles ressources pour trouver des actions fortes et simples qui puissent améliorer cet indicateur… jouant parfois sur la manière de le calculer !
Ne pas anticiper les effets de bord de la définition de l’indicateur
Ce qui m’amène au deuxième point, lié à SMART lui aussi : la bonne définition d’un indicateur de performance est critique.
Dans notre exemple, la ponctualité telle que définie au départ par la direction était basée sur la performance à la livraison aux clients externes, sans prendre en compte la livraison aux clients internes, qui pourtant pouvaient représenter 50% du chiffre d’affaire de certaines usines. Celles-ci ont alors tout fait pour s’améliorer vers les OEM, au détriment parfois de leurs consœurs, qui n’étaient plus approvisionnées correctement. Celles-ci ne pouvaient donc pas complètement optimiser leur ponctualité vers les OEM, pour des raisons qui échappaient à leur contrôle tout en restant au sein du groupe.
L’erreur fut rapidement identifiée, mais une telle situation peut rapidement avoir des conséquences très importantes sur la qualité des relations dans une organisation. Amis directeurs, prenez le temps de valider dans le détail le calcul des indicateurs que vous fixez, même si la tâche semble non productive !
Ne pas les traduire et les éclater en indicateurs compréhensibles pour les opérateurs
Améliorer un indicateur, la belle affaire pour les cadres, mais encore faut-il rendre cet indicateur compréhensible aux équipes, et l’adapter à leur contexte. Dans notre exemple de la ponctualité, selon la maturité du site, cela pourrait se traduire en amélioration de la ponctualité et qualité fournisseur, du respect du plan de production, en réduction du temps de cycle, etc. Cette même réduction du temps de cycle peut prendre de multiples formes : réduction de la variabilité du processus de production, amélioration de la qualité / l’auto qualité (moins de retouches), réduction du temps d’opération / amélioration de productivité, réduction du temps de Setup (avec des SMED), etc.
Dans une des usines visitées, les opérateurs n’avaient au départ qu’un suivi très basique de la ponctualité, montrant un petit graphe sur la performance globale de l’usine. Pas de lien avec leur travail de tous les jours, sur leur îlot, leur partie de process, leurs produits. Ils ne se sentaient pas investis de la mission de le faire progresser, car l’impact direct de leurs actions n’était pas discernable.
Développer la culture de la ponctualité à travers des indicateurs contextuels sur leur îlot tout d’abord (respect du plan de production, sous forme de management visuel), puis dans un second temps décomposer leurs axes d’améliorations en indicateurs séparés avec des horizons courts (taux de retouche, objectif d’amélioration du temps de cycle en 2 mois…) est la solution dans ce cas. Se contenter de descendre un indicateur d’un niveau sans l’adapter au contexte fonctionne pour les vendeurs et leur CA, mais est souvent improductif pour les autres indicateurs stratégiques.
Tout cela paraît évident, lorsqu’on le lit calé dans sa chaise de bureau, mais prenez 5 minutes pour vous poser la question honnêtement : dans votre environnement, les objectifs sont-ils clairement définis, leurs règles de calcul claires et leur philosophie correctement propagée à tous les niveaux ?
Anaïs Leblanc
Manager Citwell
